创意的产生和收敛

创意的产生和收敛

头脑风暴被视为一种激发创意的方案被广泛运用。在公司里，我们可能会不断地接触到各种各样的头脑风暴：可能是自己所研发的产品需要新的功能，可能是其他产品组的同事需要借你的“大脑”来想想新方案、可能是你需要为客户组织一个头脑风暴的workshop、可能是圣诞晚会需要想节目创意等等。总之，头脑风暴可能是最信手拈来、使用最频繁的创意手法之一。

然而，如果我们仔细一下，那些头脑风暴得出来的结论以及最后运用实际场景中的方案，就会发现，头脑风暴的效果甚微。以前常常经历的头脑风暴是这样的：上午突然接到通知说下午需要参加一个关于新产品的头脑风暴，在一个昏昏沉沉的午睡过后，来到一个会议室，4-6个人围坐在一个圆桌旁，被简单告知我们需要想下一个产品迭代的功能创意，每个人需要用10分钟写出5-10个创意，然后再用5-10分钟把创意用简单图形表达出来，接着是将方案show给大家看，让各自提出一些改进的意见，最后投票选出最好的方案。接下来的工作全部交给workshop组织者，他会把最好的方案做成ppt呈现给boss，让boss决定是否采用。

这个过程中，那些一个个便利贴上的“创意”就像是风中摇曳的蜡烛一般，面临着一次次被熄灭的考验：

在投票的过程中，创意需要迎合参与者的喜好，因为并没有制定什么参考的标准
在将创意制作成方案的过程中，组织者会将创意根据自己的想法再修改一次，也许他觉得最终选出来的创意不可能被通过，于是自己再想了一些迎合boss口味的方案
票选出来的创意可能常常是最“让人兴奋”的，但是这些创意常常没有考虑实际的限制，比如资金、资源、团队、时间等等，任何一个限制条件都能把这个方案打倒
boss所参考的决策纬度可能与团队不一致，所以他可能会要求更多的方案，或者提出一个全新的方案，然后问：为什么你们没有想到这个？
等到实际的研发过程中，开发同事突然提出一些顾虑：这个创意太超前了，在时间范围内不太可能做得出来，或者即使做出来也比较粗糙。

所以，我们需要再重新想新的创意再一次次过兵斩将地向上汇报，还是硬着头皮加班加点地把方案做出来呢？

以上的案例足以说明：如果头脑风暴只是毫无章法地收集创意的话，最后会变成耽误产品进程、降低工作效率的方法。我们可能意识不到问题所在，陶醉在自己伟大的创意中，并且认为设计师就需要这样羡煞旁人的blingbiling的工作方式，将满墙彩色的便利贴拍成照片发到社交网络，以展现设计师的逼格所在。

其实，设计师最大的障碍不是别的，而是“理想主义”。因为设计毕竟不是简单的个人行为，只要是服务于目标群体，只要是团队协作，只要是商业目的的产品，都不应该体现个人的理想主义，否则会陷入不切实际的漩涡。设计方法应该是“逻辑的”“系统性的”“科学的”。

所以，头脑风暴到底应该如何做呢？

我们先看看头脑风暴可以产生的作用：

让团队对将来要做的产品或功能有深入的思考和了解
锻炼团队的思考问题的能力，跳出以往的经验和固有的思维模式
让决策者与团队有统一的认识
从头脑风暴中得出有切实有效的种子方案

有时【得出创意】如果只是目的之一，或者说，最终的创意只是所有科学过程的一个自然而然的结果的话，我们就更需要“科学地”看待这个方法。

一个比较体系的头脑风暴：

1.做充足的准备

知识储备：参与头脑风暴的人需要对所要解决的问题的知识领域有所了解，例如一个关于提高游泳馆淡季场地利用率的工作坊，应该去了解现有游泳馆的基本情况，如数量、规模、运营模式、人流量、经营状况等等，如果有条件的话，能够采访一些场馆经营者。创意说白了就是经验和感知，这些都将成为创意来源的材料。
流程准备：工作坊流程应该被事先设计好，可以以时间为依据，例如只有一个小时的时间，可以把时间分成背景介绍、过程、评估方案等若干模块，时间的限制可以帮助你决定哪些复杂的环节可以省掉或者简化；可以以目的为依据，例如工作坊的目的是产出大量的创意，那么创意的环节就可以占用2/3以上的时间，构想多种激发创意的方式。
设备准备：一些卡片、若干便利贴、一个拥有轻松氛围的会议室、需要把会议室的桌子椅子分成若干组，几面白墙或者白板、马克笔、大白纸、一张写有头脑风暴规则的海报等等。

2.邀请合适的人

合适的人指的是拥有专业背景的人、项目相关性高的人、少量决策者和少量专家、邀请的人尽量覆盖一个项目的各种角色。为什么是少量决策者和专家，因为这些人可能会影响参与者让他们的想法有所保留，觉得自己的想法不够权威而不敢发言，但是决策者和专家又是不可少的人，因为他们能够给出一些限制条件、他们更清楚项目的背景和领域知识。

3.一个井然有序的workshop

介绍背景：这些环节帮助我们了解所有的上下文，对工作坊的产出至关重要，绝对不可以简单对待。澄清我们所要解决的问题是什么，最好能给出一个具体的例子，让参与者了解他们所想出的解决方案能够对问题的解决带来哪些好处。
把问题的限制条件、优势资源和目标列出来，比如项目资金有多少，时间范围、技术限制，可以利用的资源有哪些，所要达到的目标是增量百分之多少或者是减少百分之多少的浪费。目标负责人是谁，这个角色在公司所处的位置、他所关注的事情、他的期待。
组织过程：介绍流程、时间—工作坊有几个环节，每个环节做什么，各需花费多少时间；在白板上写下一些规则，或者事先准备好写有规则的海报，如：一张便签纸只写一个方案、不事先对他人的方案进行批判、在时间范围内尽量多地写出方案、数量优先、写方案时保持独立不相互讨论、发言环节一次只称述一个方案…
分组：
把参与的人分成几组，每一组3-5个人，为什么是这个人数呢？因为超过5人的小组则会有人保持安静，少于3个人的小组则可能会较突出某个人的观点，无法形成客观的讨论。
痛点发散：让参与者根据之前的调研结果或者经验在便签纸上写出用户的痛点，例如：游泳场馆经营者想要优化场馆的运营模式，他们的痛点在于：游泳池安全隐患大、教练的流失率高、政府监管不到位、场馆淡季利用低、游泳池水质与成本无法协调等。每个人根据自己所了解的情况或者所处的位置写出痛点，注意提醒参与者不要写想象的痛点，这些痛点会分散注意力，把核心问题弱化。
痛点分类与投票：主持人将参与者所写的痛点分成几个大类，向所有人展示，统一大家的看法。接着让参与者投票，决定哪些痛点是接下来最需要被解决的。在投票之前，应该先把项目的限制条件和优势资源再重复一遍，让大家知道需要根据哪些标准来判断投票给哪些问题。
细化痛点产生的原因：这一环节至关重要，因为有一些问题很有可能超出了我们能解决的范畴，比如说政府监管不到位这类问题，它是一个非常痛的痛点，但是我们又对他无能为力，分析痛点背后的原因帮助我们了解它是否是一个“可以被解决的问题”。
写出每个痛点的解决方案：解决方案可以根据产生痛点的原因而来，一个问题产生的原因可能会有很多，有一些原因很重要，有一些则不那么重要，在提出解决方案的时候应该从重要、可解决的原因出发。
给解决方案分类、排序、投票：我们已经得到了大量的解决方案，我们可以将解决方案根据物理的、数字的、人的服务等纬度来分类，这个分类可以有效地帮助我们从不同的角度来解决问题，因为在很多老板眼里，数字化可以解决一切问题，动不动就要做一个网站或者app，但是事实上数字化只是众多解决方案中的一种方式，有些问题我们用人来解决可能是更好。例如机场的流程优化，不可能让所有的服务都数字化，墙上、地上、都在提示乘客下一步应该去哪里办什么手续，合理的方式应该是先用最简单的物理指示牌引导乘客，然后用数字屏幕来帮助他们找到对应的位置，最后如果还有疑问，则可以到咨询太询问服务员。这样就是物理的服务、数字的服务、人的服务三种方式结合起来，保证能效最大化、减少浪费。
评估方案：向大家介绍评估方案的纬度，根据这些纬度来给每个解决方案打分，例如：限制条件、资源优势、新颖度、解决痛点的程度、决策者的倾向、期望
优化方案：得分最高的方案不可能是十全十美的，我们需要列出这个方案的劣势在哪里，如果实施需要哪些条件，想出一些方案帮助我们把创意变得更好。
结束workshop：结束工作坊时，留下一些问题给大家思考，这样的好处在于能让参与者对问题进行深入思考，有可能会有更好的方案在会后被挖掘出来，如果有下一次相关问题的工作坊，这次的遗留问题是很好地参考资料。对工作坊进行总结，主持人陈述工作坊的过程以及最后的结论，确保每个人都能很好地了解到最后选出来的方案以及背后的参考标准。对工作坊本身的优化，让大家提出一些头脑风暴工作坊的改进意见，以便下一次更有效率。

4.给团队充足的反馈

创意的方案有可能被决策者通过或反驳，无论是什么结果，都应该第一时间反馈给参与者。被通过的，对参与者是一种莫大的激励；没有被通过的方案，参与者也可以从中知道，哪些因素是之前没有考虑到的，在下次工作坊当中可以加入进去。

写在最后

so，一个看起来有系统、考虑周全的头脑风暴就是这样被组织起来的，为什么说是“看起来”呢？因为每一个有效的工作坊都是需要不断打磨去适应实际的场景、人和环境的，每个人都应该需要根据基本原则去设计属于自己的头脑风暴工作坊。